Que tu empresa familiar no muera contigo

Empresa familiar

¿No es trise que una empresa en la que su fundador ha invertido los mejores años de su vida muera junto con él?

Lo que marca la diferencia.

A diferencia de los hijos. que se perpetúan mediante la reproducción, la empresa sólo puede lograr su supervivencia si se le institucionaliza.

Qué significa institucionalizar

Institucionalizar es despersonalizar.

Eso sucede cuando el fundador se desprende de ella y deposita en terceros el destino de su criatura.

Esos terceros son su consejo de administración, que marca el rumbo y vigila la buena marcha de la empresa.

Pero eso es sólo la cereza del pastel

Jeff Bezos

El fundador tiene que haber establecido previamente, con claridad: la filosofía de la empresa (por qué la fundó), su propósito o misión (para qué existe: la necesidad que satisface), qué la hace única o la distingue (su ventaja competitiva), cómo se hacen las cosas (manuales de políticas y procedimientos), la identidad de la empresa (su cultura corporativa), el deslinde de los intereses concurrentes (de la familia, los accionistas y la administración) y una clara y sólida gobernanza (el consejo de administración).

Para qué institucionalizar

Cuando la aspiración de un empresario es que su legado le perviva, cuando necesita urgentemente repartir la carga que significa manejar su negocio, estará pensando o requiriendo, quizá sin entenderlo del todo, en la institucionalización de su empresa. Y, aunque ninguna de estas opciones fueran su propósito, también lo sería si el responsable de su conducción buscara nutrirse de experiencias y criterios adicionales a los suyos, que lo impulsaran hacia el crecimiento y a una mayor solidez de su negocio.

Por otro lado, en una economía abierta y competitiva también surgen nuevas oportunidades, como serían las opciones de financiamiento no tradicionales, más diversas, dispuestas al riesgo y a plazos más largos; pero casi todas ellas buscan tener acceso a las tomas de decisiones   ̶ aunque no a la conducción de los negocios ̶   pidiendo uno o varios asientos en los consejos de administración de sus nuevos socios o acreditados. Esas nuevas figuras de apoyo empresarial, por demás interesantes y convenientes, se están topando con una barrera prácticamente infranqueable en los empresarios tradicionales y éstos se frustran por no encontrar la manera de acceder a ellas. No se logran juntar el hambre con las ganas de comer.

Institucionalizar suena solemne y lejano

Sin embargo, institución y sus palabras derivadas son conceptos un tanto desconocidos, poco usados, y que suenan solemnes y lejanos, sobre todo para las empresas pequeñas; pero, quizá por esa percepción equivocada muy pocos directores generales de empresas, sobre todo sus fundadores, saben en qué consiste y, mucho menos, por dónde empezar y, en su caso, cómo seguir.

Así que la institucionalidad obedece a varios propósitos y todos ellos les dan impulso a las empresas; pero sin duda es demasiado pedir a los empresarios fundadores que piensen en institucionalizar su empresa, cuando aún están en las etapas iniciales y ni siquiera tienen claro si la podrán llevar adelante y su iniciativa empresarial tiene sentido como negocio. Si ese fuera el caso, primero es lo primero y tendrán que remontar la curva del aprendizaje antes de pensar en darle un carácter institucional a una empresa que todavía no tiene clara su razón de ser, ni su éxito.

 

Iniciativas que requieren asociación

Eso explica la escasa respuesta que tienen en nuestro medio iniciativas que requieren de la asociación y que, por fortuna, ya empiezan a cuajar en generaciones jóvenes expuestas a otras culturas, como la de los millennials. Ellos, por ejemplo, son más propensos a vincularse con sus compañeros como socios para iniciar emprendimientos, se sienten cómodos trabajando en sitios abiertos de co-working, asisten gustosa y regularmente a sesiones de networking, etc. Es con ellos que tendrán mejor futuro mecanismos de crowfunding, los de Fintech y otras figuras que hacen su aparición como neologismos identificados inicialmente en idiomas de los países donde se han iniciado.

 

Historias de éxito

Se conocen muchas historias de éxito empresarial, ya se trate de instrumentos de política económica, instituciones, organismos o empresas, pero muy poco sobre procesos de institucionalización en el país, a nivel de instituciones o empresas, que se hayan vivido completos en la trinchera y relatados por sus protagonistas, no por quienes conocieron desde fuera los hechos como historiadores o leídos en libros o estudiados en aulas.

Además, en casi la totalidad de esos y otros eventos lo único que se sabe es lo que consigna la historia oficial, pero ésta es el recuento de los acontecimientos narrados e interpretados por terceros, que en el mejor de los casos atestiguaron, pero no fueron sus protagonistas; no es mi caso.

En mi reciente libro: “El fin de la banca de desarrollo” ilustro estos procesos de institucionalización con mis vivencias, siguiendo un proceso concreto y completo desde la concepción de una idea, siguiendo con su creación y desarrollo. Lo hago así, porque he tenido la fortuna de constatarlo tanto en el ámbito del sector público como del sector privado. En el primer caso (que constituye la parte esencial del libro), con la creación del Fondo de Equipamiento Industrial (FONEI) en el Banco de México, pionero en el financiamiento de la modernización industrial del país, y su secuela en la transformación integral de la Nacional Financiera. En el segundo, con la conceptualización y puesta en marcha de Finamigo, la primera sociedad financiera popular, como propuesta a la entidad filantrópica Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural, y luego en Vistage, la organización líder a nivel internacional de CEOs, por la mentoría y coordinación que realizo en consejos consultivos de empresarios.

Así como ilustro los procesos de institucionalización, destaco las consecuencias cuando esas institucionalizaciones no han estado firmemente establecidas; situaciones particularmente lamentables, sobre todo cuando se trata de organismos tan importantes para el desarrollo de un país como es la banca de desarrollo. Trasládese esta falla a las empresas y no es difícil imaginar las consecuencias negativas de importantes pérdidas del patrimonio o desaparición de negocios familiares o estrepitosos fracasos; algunos que han cimbrado al mundo. De ahí el establecimiento, obligatorio para las empresas cotizadas en Bolsa, de lo que se ha denominado: “Las mejores prácticas” y otras maneras de fortalecer la gobernanza corporativa.

Las vivencias ahí narradas tienen su soporte documental en el libro: “Los retos de financiar el desarrollo empresarial”, que publiqué en 2004 en Distribuciones Fontamara con el propósito de ilustrar el Enfoque de Demanda, por lo que no los transcribo aquí; sólo me refiero a los de mayor relevancia. Pero ahora relato los mismos hechos desde otra perspectiva, ante nuevos retos para la banca de desarrollo y a la luz de nuevas experiencias en institucionalización; así que hora, alejado aun más de las responsabilidades oficiales y corporativas que me obligaron por décadas a usar un lenguaje cuidado y formal, políticamente correcto y propio de quien ostenta la responsabilidad de cargar con una imagen pública, como había sido anteriormente, lo hago en un lenguaje suelto y coloquial. En consecuencia, en este segundo libro hablo desde diferente perspectiva, a mayor distancia y ante nuevas circunstancias, con el sombrero puesto de una persona, no de un cargo.

Para un banco de desarrollo como instrumento de política económica, así como para una empresa, ya sea como negocio u otro tipo de emprendimiento o como entidad filantrópica u otro ente (no caben excepciones), tener una misión es una cosa, pero cumplirla es otra cosa totalmente diferente. La primera significa el para qué y la segunda implica el cómo, apoyado en la estrategia. Así que este libro se aboca a mostrar ejemplos de la integración de esos tres elementos.

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