¿EN QUÉ SE PARECEN FUNDAR UNA EMPRESA Y TENER UN HIJO?

Muchos creadores de empresas ‒algunas veces sin darse cuenta‒ enfrentan una paradoja, pero lo curioso es que es de la misma la misma naturaleza que la de tener hijos: los preparan para que se independicen, pero luego no los quieren soltar.

 Ambas creaciones (o criaturas) empiezan siendo una parte de sí mismos (de los emprendedores o de los padres, en su caso) y éstos las siguen considerando así, aun cuando aquéllas crezcan.

Sin embargo, tanto los hijos como las empresas, al crecer se deben independizar y desprender de sus progenitores, so pena de quedarse anquilosados y atrofiar, por falta de uso, sus facultades y potencial.

En la empresa familiar, si es demasiado pequeña y está en sus inicios, el espacio de trabajo suele ser el mismo de la vivienda; los gastos de una y otra no se diferencian; los hijos dedican indistintamente su tiempo a estudiar y ayudar en el negocio; nadie cobra un sueldo, simplemente se distribuye el dinero que entra. Así, la empresa es, simplemente, la actividad familiar. La empresa, como tal, no tiene vida propia. No es un individuo, formalmente.

Eso es triste y tratándose de empresas, sobre todo familiares, quienes deben guardar y alargar la distancia con la empresa no sólo deben ser sus creadores, sino ¡oh sorpresa! también su propia familia.

Cuando la familia no se limita a considerar como propiedad patrimonial a su empresa (como debiera), sino que llega al extremo de sentirse parte de la misma y se confunden los roles, la están empezando a matar y se están disparando un tiro a su propio pie. ¡Otra paradoja!

Suena drástico… y lo es.

Porque, así como los hijos deben tener un sentido en sus vidas, las empresas en paralelo deben tener un propósito o misión, valores compartidos, y tecnología y procesos. Pero nada de esto es posible si las empresas (como los hijos) no son capaces de decidir y actuar por sí mismas.

Dicho de otra manera y en una simplificación extrema ‒pero no por ello menos válida‒ diré que, para tener éxito y una larga vida, las empresas deben contar con autonomía: una vida independiente de la familia a la que pertenezca, así como de su fundador.

En resumen, para asegurar y extender la vida de la empresa se requiere institucionalizarla.

A través de mis décadas de experiencia en financiar y asesorar a empresarios, así como en participar en más de cincuenta consejos de administración y, últimamente, en la coordinación de consejos consultivos de CEOs en Vistage (integrados sobre todo por dueños de empresas pequeñas o medianas) me he encontrado con una característica: el individualismo, que no les ayuda a sus empresas para crecer y perpetuarse, para mencionar sólo algunas de las limitaciones que padecen.

Los rasgos culturales, como el individualismo, cambian poco o no cambian en las generaciones maduras; por eso la esperanza del cambio viene aparejada siempre con las nuevas generaciones. De ahí que la institucionalización de las empresas, que se da más naturalmente en los países más desarrollados, será más fácil e inherente en nuestro país, en manos de las nuevas generaciones de empresarios y emprendedores.

Institucionalizar es despersonalizar.

La institucionalización se deriva de un deseo de trascendencia y nace con un acto de generosidad, de desprendimiento, que toma forma en la decisión de su fundador, paradójica, de desprenderse de su empresa …lo que sucederá, lo quiera o no, tarde o temprano, al morir. Así que más le vale preverlo y hacerlo ordenadamente y bien, desde el principio, y no habría por qué esperar a que las generaciones siguientes se enfrenten a ese problema, si el fundador de la empresa puede anticipar y adelantar la solución.

Ese primer paso de desprendimiento consiste en atreverse a delegar: a asumir el riesgo de que otros decidan la suerte de ese patrimonio, pero para ello sus colaboradores tienen que estar enterados de para qué: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? ¿Para qué existe? Esto le llevará al empresario a definir la muy manida y pocas veces entendida misión de la empresa.

Y el proceso sigue: puesto que él tiene una visión clara a futuro y se distingue por hacer las cosas de una manera particular, que diferencia a su empresa de la competencia, y tendrá que compartir sus valores, plasmar sus procedimientos en manuales e inculcarlos en toda la organización, generando así una cultura organizacional alineada. Hasta este punto el proceso de institucionalización ya habrá avanzado un largo trecho, quizá por varios años …y no ha empezado a considerar todavía el tema de la constitución de un consejo de administración. Sería prematuro.

Por varias décadas de interactuar con empresarios, financiándolos o asesorándolos, me ha quedado claro que, si bien les preocupa en manos de quién quedará su legado empresarial una vez que se retiren o desaparezcan, en su mayoría no tienen ni la más remota idea de qué hacer ni cómo empezar y algunos ni siquiera se atreven a planteárselo.

Todos los procesos de institucionalización son diferentes, ya se trate de un organismo gubernamental, una entidad filantrópica o un negocio; pero todos pasan, más o menos, por las mismas etapas y en más o menos la misma secuencia.

Decía al principio que el proceso de institucionalización se inicia con un primer paso, que consiste en una actitud de desprendimiento y que eso suena por completo paradójico si el propósito es perpetuar el patrimonio de su fundador y heredar sus genes empresariales. ¿Qué tan congruente sería (se podría preguntar) que aspire a perpetuar su legado y para ello debe dejar que otros dispongan sobre él? Mi respuesta es que eso se parece al acto de algunas especies animales, que si se tratara de humanos se consideraría noble, de morir en el acto de procrear; pero con ello garantizan la perpetuación de su especie.

Pero si bien los procesos de institucionalización tienen una secuencia, ésta no tiene por qué ser rígida. Crear una empresa es, por si misma, una serie de etapas de ensayo y error; por ejemplo, la misión puede llegar a tener claridad sólo hasta cuando la empresa ya hubiera transitado por varios baches y etapas de re-definición; después de varios años de operar, seguramente ya contará con una estructura administrativa; gracias al carisma de su director se podría haber generado una cultura en la empresa, si bien incipiente y sin mucha orientación hacia un objetivo, pero fiel a su líder.

Pero lo que no puede faltar nunca para crear una verdadera institución, es la voluntad de ese líder de SER RELEVADO.

¿Tienes interés en conocer más sobre el consejo consultivo que presido?

Escríbeme: jesus.villasenor10@yahoo.com

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