¿DE VERAS CREES QUE TE APOYA TU CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN?

Casi nunca los fundadores de una empresa constituyen consejos de administración. Y cuando los tienen ¿para qué los crean?

En la etapa de las empresas que se corresponde con la generación del fundador, si acaso el dueño integra un consejo de administración lo hará para que lo apoye en su responsabilidad de conducir el negocio (lo cual, como veremos, no siempre resulta así); pero será hasta la segunda o tercera generaciones o porque entran otros accionistas diferentes a la familia del fundador, cuando se hará necesario (yo diría: imprescindible) contar con un consejo de administración como parte inherente de un proceso de institucionalización, ya no como apoyo al director, sino como heredero de la responsabilidad de dirigir los destinos de la empresa.

Por ello, si el fundador, con toda previsión, se propone institucionalizar a su empresa para que le perviva, evitando o minimizando conflictos entre los integrantes de su segunda generación, contar con un consejo de administración le será de gran ayuda. En esta etapa dicho consejo podría inducir o incentivar el proceso de institucionalización, pero nunca instituirse o interpretarse como la institucionalización misma.

El solo hecho de contar con un consejo de administración NO ES INSTITUCIONALIZAR A UNA EMPRESA, ya que entenderlo así confunde la verdadera función del consejo, así como el significado de institucionalizar.

 

La institucionalización, aunque es un concepto al que muy pocas veces se hace referencia, es imprescindible tanto para los empresarios, los filántropos, los políticos o para cualquiera que quiera trascender en su legado; porque institucionalizar, ya sea creando o fortaleciendo instituciones, es la única manera de convertir una idea, una empresa o un instrumento de política, entre otras variantes, en algo permanente: que sobreviva a la persona o ente que la concibió o la fundó, que sea capaz de resistir injerencias ajenas a su razón de ser, o a caprichos o errores de sus propios directivos.

Como ejemplo de institucionalización en un organismo financiero de fomento (que reviste modalidades distintas) me referí en mi reciente libro:El fin de la banca de desarrollo a un fideicomiso del gobierno federal en el Banco de México, pero hablando de institucionalización en las empresas, la razón de ser de un consejo de administración es representar los intereses de los dueños y tomar en sus manos la conducción del negocio (sea familiar o no); ahí su genuina función NO ES APOYAR AL DIRECTOR GENERAL.

Pero si, por no estar seguro o confiado sobre cómo iniciar o seguir el proceso de institucionalizar a su empresa y lo que quiere es apoyarse en un grupo de pares que no tengan conflictos de interés entre sí, con quienes interactuar intercambiando experiencias y crecer como empresario, lo que verdaderamente estará necesitando será un CONSEJO CONSULTIVO, no un consejo de administración.

La institucionalización se manifiesta cuando la entidad o empresa es capaz de seguir funcionando permanentemente en ausencia de su fundador y para ello se deben deslindar tres elementos esenciales: 1) Propósito, 2) Rumbo y 3) Recursos, que requieren de sus correspondientes áreas de responsabilidad.

Al propósito generalmente se le identifica como la misión; es decir, la razón de ser del negocio; lo que justifica o explica su existencia y está (o debería estar) en función de su mercado, visto con ENFOQUE DE DEMANDA. En tanto la empresa sea capaz de innovar y mantenerse atenta a las necesidades de su clientela, tendrá asegurada su supervivencia sin límite de tiempo, y como la supervivencia va inexorablemente ligada a la preservación del patrimonio, éste es el primordial interés y responsabilidad de los accionistas, constituidos en asamblea.

Al consejo de administración le corresponde la responsabilidad de asegurar a los accionistas que la empresa no pierda el rumbo y por eso no es un aliado del director general (o como se le denomine), sino la autoridad a la cual éste deba someterse. En estas condiciones el responsable de la conducción de la empresa se encuentra totalmente solo en la cumbre; no puede contar con el consejo de administración como respaldo.

Por recursos me refiero a los elementos humanos, materiales y tecnológicos con los que la empresa ejecuta su propósito. Entre ellos cabe la estructura y la cultura de la empresa. Su debido funcionamiento es responsabilidad del director general.

Pero centrando nuestra atención en el director general, en la soledad inevitable que padece por estar en la cumbre de la pirámide organizacional, no existen muchos elementos de los que pueda echar mano como apoyo.

No figuran entre ellos los consultores, que le dirán lo que quiere, no lo que NECESITA escuchar. Ellos le servirán para encontrar soluciones para sus problemas operativos, pero difícilmente le ayudarán a elegir alternativas estratégicas.

Tampoco le podrán apoyar sus subordinados, que tienen sus propios intereses, en el mejor de los casos alineados en lo que concierne al negocio, pero que chocarán a veces con los personales o familiares.

Sus seres queridos o amigos cercanos le darán consejos y recomendaciones de buena voluntad y magníficas intenciones, pero no están en sus zapatos y pocas veces serán atinadas o aplicables a las circunstancias del momento o las perspectivas a largo plazo.

Ni hablar de sus agremiados o competidores, que conocen el negocio, quizá tan bien o mejor que él, pero con quienes seguramente choca por conflictos de interés.

¿Con quienes contar, entonces?

Seamos sinceros; integrar un consejo de administración con amigos para que le aconsejen, las más de las veces le dirán al dueño o director general lo que saben que quiere oír; es un autoengaño. Llevarle la contra podría acarrear la pérdida de una valiosa amistad, y ese sería un resultado contraproducente. Muy pocos se arriesgarían: “…al fin y al cabo esa es su bronca”.

Por ello se requiere: imparcialidad, en la que no hay nada que perder para ninguna de las partes, objetividad desde una posición no comprometida y autoridad derivada de la experiencia tomada de la vida real y no de libros de texto, desde la misma perspectiva.

De ahí se deriva el enorme valor de los consejos consultivos a la manera de Vistage, integrados únicamente por directores generales, no necesariamente dueños de las empresas, que ya acumulan años de experiencia en la conducción de sus respectivos negocios, todos necesariamente diferentes para no incurrir en conflictos de interés, pero que brindan, en un ambiente de absoluta discreción, sus puntos de vista desde el mismo nivel y perspectiva.

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