CÓMO LIDIAR CON LA SOLEDAD EN LA CUMBRE DE TU EMPRESA

Estar al frente de un negocio no significa, por ese solo hecho y aunque ese fuera su título, ser su director.

Podría estar sucediendo, máxime en una empresa familiar, ya sea pequeña o mediana, que su titular sea un auto-empleado que solamente cuente con la ayuda de colaboradores, pocos o muchos. Si ese fuera caso, se trataría del operador clave de un negocio, no de su director.

Ser director no implica hacerse cargo de las operaciones, sino de lograr que los responsables de ellas consigan los resultados previstos. La función del director es o debe ser, estratégica: con visión de amplio horizonte y de largo plazo, como la del capitán de un barco que señala el rumbo y responde del resultado final.

El director de una orquesta, en otro ejemplo, no es quien toca los instrumentos, sino quien dirige a los ejecutantes, aunque él mismo sea un virtuoso de alguno o algunos de ellos. En otras palabras, y aunque suene un tanto rudo, los demás deben trabajar para el director, no ser éste uno más de los operadores. Tocar y dirigir sólo puede resultar bien si el equipo es pequeño, como en un cuarteto, pero pretender hacer ambas cosas bien simultáneamente, con una orquesta sinfónica, sería imposible. Si se busca la excelencia es imprescindible enfocarse.

En casi la totalidad de los negocios, quien lo funda lo hace porque su saber está en hacer o producir algo (un bien o servicio) que tiene una oportunidad de mercado; no lo funda porque ese saber suyo esté en dirigir. Por lo común, quien sabe dirigir y busca una nueva oportunidad, lo hace para seguir dirigiendo, no para fundar su propio negocio; generalmente busca re-contratarse en otra empresa, también como director.

Aprender a dirigir es un proceso lento, lleno de riesgos, complicado y… solitario; sobre todo solitario, para el que, además, no existen manuales. Pero cuando un director logra acompañarse, a lo largo de del proceso de dirigir, con otros de su misma especie, se da un riquísimo intercambio de experiencias; un aprendizaje y mejoras en sus habilidades, más rápida y con menores riesgos de equivocarse en sus tomas de decisión.

Contar con un Consejo de administración puede ayudarle, pero no hay que olvidar que dicho organismo está conformado por quienes respaldan el interés de los accionistas, no de quien dirige el negocio. Éste, el director, sigue estando no únicamente solo sino, a veces, hasta indefenso ante la autoridad de su Consejo que lo puede, incluso, destituir.

Si la empresa no cuenta con un Consejo de administración, sería una razón de más para que el director general se apoyara en un grupo de pares que tengan su misma óptica, sin conflictos de interés, y que le ofreciera opciones y puntos de vista adicionales a los propios.

Me consta, como reza el dicho popular, que: “El que con lobos anda a aullar aprende” … y si ya sabe aullar, lo hará mejor acompañado, que solo.

Estas virtudes de acompañamiento y apoyo se dan en VISTAGE, con los consejos consultivos integrados por CEOs que, como todos los de su especie, se encuentran solos en la cumbre de sus negocios.

Desde hace trece años inicié la coordinación de uno de esos consejos que se reúne mensualmente, cuyos resultados demuestran las bondades, para los directivos empresariales, de no actuar en la soledad de la cumbre, y sostengo una reunión intermedia de coaching con cada uno de sus integrantes; se trata de un grupo solidario, verdaderamente integrado, comprometido y selecto, de dueños y directores generales de empresas medianas.

El objetivo está orientado a las personas que dirigen sus empresas para que sean mejores líderes, tomen mejores decisiones y obtengan mejores resultados; es decir: para que, como personas, mejoren su calidad de vida y, como directivos, incrementen su efectividad.

Puesto que los individuos somos seres integrales y es inevitable que las preocupaciones en el ámbito del trabajo afecten a la familia, de igual manera que las fricciones familiares repercuten en los negocios, los temas que ahí se tratan son de toda índole, alentados por un compromiso solemne de confidencialidad entre sus miembros.

Casi todos sus integrantes son fundadores de sus respectivas empresas (aunque también los hay como ejecutivos contratados) y están muy interesados en que les suceda como beneficiarios de su patrimonio la segunda o la tercera generación de su familia, en su caso –no necesariamente como sus directivos–  por lo que no resulta extraño que una de las preocupaciones más recurrentes y la más común y profunda entre esos empresarios es, precisamente, la de institucionalizar sus negocios para lograr que su legado perdure.

Esta dificultad se manifiesta, desde las dudas que tienen para delegar, hasta el dilema de en qué manos dejar la conducción de su negocio; parecen cosas distintas, pero son manifestaciones del mismo problema.

En mi libro más reciente: “El fin de la banca de desarrollo” le dedico una parte a relatar los grandes beneficios que obtienen los integrantes de esos consejos consultivos, y a continuación extraigo el testimonio de uno de los miembros del consejo que coordino, Edgar Herreño M., fundador y presidente de GIEICOM, S. A. de C. V., y de su hija, Karolina Herreño P., directora ejecutiva de la misma empresa:

“Los principios que rigen la institucionalización –que el autor ilustra claramente con sus experiencias en la banca de desarrollo y en una microfinanciera son perfectamente aplicables a cualquier empresa, ya que, para lograr sus grandes beneficios, es imperativo que su fundador tenga desde el inicio un propósito, una dirección y un deseo profundo y auténtico de que la empresa trascienda las barreras generacionales, ya sea que quede en manos de sus descendientes o de terceros.

Lo anterior implica el establecimiento de un código de principios de acción y de valores congruentes con la esencia de la empresa y la visión de su fundador; sin embargo, el mayor reto de éste es el desprendimiento de su ego y del miedo de lograr el éxito a través de otros, aunque, paradójicamente, son esos desprendimientos los que permiten que la empresa adopte, como parte inherente de su cultura, los genes empresariales de su fundador y los haga suyos.”

Edgar, sin haber llegado a la quinta década de su vida, dejó la dirección de su negocio en manos de su hija, por entonces de poco más de veinte años de edad, aunque en un proceso gradual de toma de decisiones y con un órgano de gobierno bien establecido, en constante perfeccionamiento, y hoy es una empresa líder a nivel nacional en su ramo de alta tecnología.

Una vez más compruebo que, cuando de institucionalizar se trata, se tiene que tener claro qué es lo que hay que hacer, cómo debe hacerse, quién debe hacerlo y en qué manos dejar la autoridad. Dicho de otro modo: Misión, Políticas y procedimientos, Estructura y Gobierno.

Si te interesa tener información sobre el consejo consultivo que presido pulsa AQUÍ

O escríbeme a: jesus.villasenor10@yahoo.com

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